STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMINA KISA BİR BAKIŞ

Optik ve Optometri 2011 (4)'te yayımlanan bir yazım

Stratejik planlama; günümüzün karmaşık dünyasında belirli bir ölçeği geçen, iş ve işlemleri ile içerisinde faaliyet gösterdiği ortam karşısında uzun dönemli başarının temin edilmesi için yöneticilerin günlük beceri ve tepkilerinin yeterli olmadığı kurumlar için bir zorunluluk haline gelmiştir.  Genel olarak işletmecilik bilimi ve uygulaması açısından da tüm ilgililerin hakkında fikir sahibi olması bir kavrama dönüşmüştür.  Bu nedenle bu yazımızda kısaca stratejik planlama kavramını ve Türkiye’de uygulamasını kısaca inceleyeceğiz.

 Bilindiği üzere Antik Yunanca strategos sözcüğünden gelen strateji kavramı tarihsel olarak askeri strateji ile sınırlı bir içeriğe sahip olmuştur.  Bu nedenle 1950’li yıllarda büyük ölçekli özel teşebbüslerde stratejik planlamanın başlamasını takiben ilk kamusal stratejik planlama uygulamasının Amerika Birleşik Devletleri Savunma Bakanlığı’nda görülmesi şaşırtıcı sayılmamalıdır.  Bakanlık’ın bütçe odaklı planlama ve programlama sistemi, şehir plancılığı disiplini nedeniyle planlamaya yatkın olan yerel yönetimler tarafından zaman içerisinde benimsenerek yaygınlaşmış, bunu müteakiben, özellikle 1990’lı yıllarda siyasa transferi (İngilizce policy transfer) olarak adlandırılan süreçle diğer ülkelere de yayılmıştır.

Dolayısıyla özellikle kamusal bağlamda olmak üzere stratejik planlamaya ilişkin zengin bir literatür ve uygulama bulunmaktadır.  Bu çerçevede birçok stratejik planlama tanımı geliştirilmiştir.  Bu tanımlarda yer alan ortak noktalar aşağıdaki şekilde soyutlanabilir:

·                 Misyon ve vizyon geliştirme:  Kuruluşun uzun vadede bulunmak istediği noktaya ilişkin ortak tanımlamaların yapılması.

 

·                 Değerlendirme:  Kuruluşun bulunduğu mevcut noktanın tespit edilerek misyon ve vizyon doğrultusunda amaç ve hedeflerin saptanması.

 

·                 Stratejileştirme:  Amaç ve hedefler doğrultusunda atılacak somut adımların belirlenmesi.

 

·                 Ölçme:  Kuruluşun stratejilerinin uygulanmasında sergilediği performansın ve ilerlemenin tespit edilmesi.

 Bu soyutlamalar ise bize stratejik planlama sürecinde yanıtlanması gereken soruları vermektedir:

1.               Neredeyiz?

 

2.               Nereye varmak istiyoruz?

 

3.               Varmak istediğimiz noktaya nasıl ulaşabiliriz?

 

4.               Başarılı olup olmadığımızı nasıl bilebiliriz?

 David E. Boulter tarafından yapılan bir tanımlama bütün bu unsurları basit bir formülasyonla bir araya getirmektedir:  “bugünü, geleceğin netleştirilmiş bir görüntüsüne bağlayan uzun vadeli ve siyasa-odaklı [uygulamaya yönelik] bir araç veya plan geliştirmek için bir prosedür”.  Boulter’a göre “stratejik planlama spesifik olarak bir ajansın veya kamu kuruluşunun misyonu, amaçları, ölçülebilir hedefleri ve performans stratejilerini teşhis etmeyi amaçlar”.

Bu doğrultuda stratejik planlamanın genel amaçları Jack Koteen tarafından Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations (Kamu ve Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşlarda Stratejik Planlama) başlıklı kitabında aşağıdaki şekilde belirlenmektedir:

·                 Örgütü stratejik olarak yönlendirmek,

 

·                 Kaynakların önceliklere göre kullanılmasına rehberlik etmek,

 

·                 Örgütün ortak değerler ve uygulama standartları oluşturmasını sağlamak,

 

·                 Belirsizlik ve değişimden kaynaklanan riskler karşısında güvence ve esnekliği temin etmek,

 

·                 İzleme ve değerlendirme için nesnel ölçütler sunmak.

 Ortaya konulan bu genel çerçeve dahilinde farklı stratejik planlama anlayışları ve yöntemleri geliştirilmiş, değişen başarı profilleri çizmişlerdir.

Ülkemizde ise kamu kesiminde stratejik planlama diğer birçok ülkede olduğu gibi kamu maliyesi reformu çerçevesinde gündeme gelmiştir.  5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu stratejik planlarını performans esaslı bütçelemenin (İngilizce performance based budgeting) bir unsuru olarak ortaya koymakta ve “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlamaktadır.  Görüldüğü üzere 5018 sayılı Kanun’da yer alan tanımlama stratejik planlama literatüründe yer alan oydaşma ile büyük ölçüde örtüşmektedir (5018 sayılı Kanun, Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ve konuyla ilgili diğer mevzuat için bakınız:  http://www.sp.gov.tr/mevzuat.html).

Devlet Planlama Teşkilatı, Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu isimli yayınında bu doğrultuda stratejik planlamayı yukarıda şematize edilen stratejik yönetim döngüsünün bir aşaması olarak değerlendirmektedir.  Stratejik yönetim döngüsünde orta ve uzun vadeli hedeflere ilişkin stratejik planları, bütçeleme aşamasında hedefler ve bunlara ilişkin gösterge ve maliyetleri içeren performans programları, değerlendirme aşamasında elde edilen sonuçları hedef ve göstergelerle bağlantılı olarak ortaya koyan faaliyet raporları takip etmektedir.  Stratejik planlar beş yıllık bir süre gözetilerek hazırlanmaktadır.  Buna karşılık performans programları ve faaliyet raporları, kamu bütçesi gibi yıllık olarak tanzim edilmektedir.

 

Ülkemizde stratejik planlama kamu kesimi açısından 5018 sayılı Kanun ile getirilmiş bir zorunluluktur.  Ancak kamu kesiminin yanı sıra özel sektör ve üçüncü sektör, yani kâr aramacı gütmeyen kuruluşların da stratejik planlama çalışmaları yaptığı görülmektedir.

 Örneğin Capital dergisinin Aralık 2010 tarihli sayısından yayınlanan “4 CEO’nun Yeni İş Planı” başlıklı makalede (http://www.capital.com.tr/4-ceonun-yeni-is-plani-haberler/21995.aspx?0.Page) sırasıyla Koç, Eczacıbaşı, Borusan ve Sabancı Holding’in stratejik planlamaya verdiği önem ve yaklaşıma dair ipuçları bulmak mümkün.

 Koç Holding’in CEO’su Turgay Durak’ın sözleri özellikle ilginç.  Durak “Biz biraz askeri disiplinle yönetilen, köklü bir grubuz.” dedikten sonra bu nedenle Koç Holding’de stratejik plan çalışmalarını yıl ortasında başlattıklarını belirtiyor.  Stratejik planlama yaklaşımlarını ise “Yıl ortasında başlatıp şirketlerimizin ufuklarının daha geniş olmasını, istikbale daha bir atılımcı gözle bakmalarını hedefliyoruz.” şeklinde özetliyor.

 Borusan CEO’su Agah Uğur’un olduğu gibi alıntılanması gereken sözleri ise stratejik planlamanın faaliyet ve bütçe döngüsü ötesinde taşıdığı anlam ve önemi gösteriyor:  “Biz stratejik planımızı yaparken özellikle dünyayı etkileyen mega trendler konusunda yabancı danışmanlardan destek alıyoruz. Son dönemde dünyadaki mega trendleri tanımlayan ve şekillendiren üç tane ana güç ortaya çıktı: Demografik değişim, dünyanın imkanlarının sınırlı olduğunun bilincine varılması, yani çevre sorunları ve kırılma noktası yaratan, çok hızlı gelişen bilgi ve teknoloji.  Bu ü. şekillendirici gücün yarattığı, teknolojik gelişmeler ve yeşil ekonomi gibi 11 tane mega trend belirlendi. Bu trendlerin her birinin kendi sektörlerimiz ve oyun alanlarımız olan bölgelerimize yönelik etkilerini tespit ettik. Elde ettiğimiz kazanım, daha bütünsel bakıp büyüme ve kârlılık hedeflerimizi belirlemek oldu. O açıdan kendimi daha mutlu ve rahat hissediyorum.”

 Etkin bir stratejik planlama sürecinin bir yöneticinin daha rahat ve mutlu hissetmesini sağlayacağı kuşku götürmez.  Zira stratejik planlama bir kurumun ayağını yere daha sağlam basmasını ve geleceğe daha güvenle bakmasını sağlar.  Bu nedenle stratejik planlama sürecinin belirli bir yere gelen, özellikle hızlı büyüme kaydeden tüm işletmelerde ele alınması gerekmektedir.

Evren GÜLDOĞAN